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著名的“格力经营模式”,你了解吗?

发布日期:2018-1-19 16:50:21 访问次数:59 作者:香港云主机 来源:上海猎奇网络

著名的“格力经营模式”,你了解吗?

有时候,一个简单的信念,足以决定一个企业的命运。

随着销量的高速增长,每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料,生产的空调放在厂里又对库存造成很大的压力。当时,银行贷款利率高达7%,格力电器每年要支付1亿多元的利息。董明珠心想,与其把这笔钱交给银行,还不如把它用在关系更近的经销商身上。

于是,一种全新的“厂商合作”模式出现了。淡季时,经销商向格力电器投入资金,格力电器则把生产出的空调发给经销商,这样,既解决了格力电器淡季生产资金短缺,又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力。而经销商则可以得到两种好处:一是格力电器保障在旺季时向其提供充足货源,二是格力电器会支付合理的利息。

这就是由董明珠首创的“淡季返利”营销模式。

这种模式一施行,经销商们的反应非常热烈。反正淡季时自己的资金存在银行也没几个利息,纷纷提前预付了全年的货款。1995年,格力电器淡季回款比上一年增加3倍以上,足有11亿元。对这些经销商,格力电器不仅保质保量供了货,还返利6000万元,厂商之间实现了双赢。这为第二年格力与春兰的总决战奠定了雄厚的基础。

1996年是国内空调业的“生死年”。就在这年春天,包括合资企业,全国空调总产量已高达2000万台,可市场容量还不到600万台;而且,紧接着的夏天,我国各地爆发了百年不遇的特大洪灾,“祖国山河处处洪”,日常气温低于摄氏33度,导致空调大量滞销积压。因此,一场残酷的空调大战在这个凉爽的夏天如箭在弦上——一触即发。科龙率先大幅压低价格,一款空调从原先的6400元、5800元、5600元、5000元,骤然降到4280元!其他品牌立即纷纷跟进,抬出口号:“让利不让市场”,将所有款型的空调价格成千成千地往下砍。

看到格力按兵不动,经销商们疾风骤雨般地打来电话催促:“只有立马降价,否则格力今年必死无疑!”格力的众多高层领导也赞同随行就市、赶快降价,然而时任经营部部长的董明珠坚持力排众议——格力如果降价,部分大经销商将会抢先出货,以低价冲击二、三级经销商以及那些本小利薄的经营者,这必定会从根本上动摇广大经销商对格力电器的信心,后果将不堪设想;再说,低价倾销对消费者也不一定就是好事,因为商家原来每销售一台空调能有700~1000元毛利,降价之后毛利竟不到100元,他们只好纷纷在安装等售后服务上降低标准,导致消费者产生极大抱怨和不满,甚至对产品质量不断投诉。

最终,格力电器决策层还是采用了董明珠的意见,并给各经销商紧急致电:格力空调坚决不降价!但“林子大了,什么鸟都有”,还是有人不愿听。当时格力电器有一位最大的经销商,平均每年的销售额达几个亿,占格力电器总销量的10%以上,此时也囤积了大批空调,同时正悄悄进行低价倾销。以100万元进的货,他一转身80万就敢毫不吝惜地卖出去,他的算盘是想自己先亏些钱,全力击败竞争者,自己独占一大片市场份额,然后以此为优势再跟格力电器讨价还价。这人在业内影响力非同一般,同时在格力电器高层还有牢靠的后台,他的货倾销范围涉及10个省,最严重的是,他在珠海进的货,运到华东后居然还会串货再卖回广东。面对这种不诚信的欺瞒行为,董明珠察觉后当即果断停止对他供货。他依凭自身是格力电器的第一大客户,且跟公司高层某领导关系非比寻常,因而大大咧咧找上门来威慑董明珠,故意宣扬“有她没我”。对此,董明珠则坚定立场,哪怕被撤职,也决不让步。这人一看来硬的行不通,就到处求情。朱江洪是尽人皆知的厚道人,受不住一次次的软磨硬泡,也恳请董明珠再给那人一个机会。可是董明珠“坚决不与缺乏良心和责任感的人做生意”,最后,格力电器决定中断与此人的所有合作,使各级中小经销商大大出了一口恶气,至此,军心才得以稳定。

为了尽快渡过这个难关,格力电器完全放弃了价格跌幅最大的一匹分体机,将生产和营销重心转向技术含量高、利润也高的柜机、“冷静王”等产品上。

事实证明了董明珠判断的正确性,本来位居国内“老二”的华宝,降价后销量急剧攀升,但却出现巨额亏损,华宝从此在竞争中败下阵来,被“老四”科龙兼并。另外,这场大战还击垮了包括当时的“窗机大王”——杭州东宝在内的等一大批空调品牌。这些品牌遭遇断送生命力的原因完全相同:大经销商为极力抢夺地盘、扩大市场份额并向厂家索取更高回报,纷纷使出批发价低于出厂价、零售价低于批发价的倾销手段,自相残杀,价格的一日三变使中小经销商连连叫苦,最后不得不人心涣散。华宝向来是董明珠颇为敬重的同行,每当提到它的惨淡结局,她的感慨和惋惜之情总是溢于言表。是啊,一家企业败亡的根本原因,很多时候并不是竞争的凶险,而是自己心中丧失了必胜的坚定信念。

1996年,坚决不降价的格力销量平稳增长17%,以97万台的销量超越了春兰,当之无愧坐上国内空调业“第一把交椅”,在国家统计局当年的一次调查中,格力在“全国市场占有率”、“产品质量评价”和“售后服务评价”均排名第一。

到年终结算的时候,格力电器拿出1亿元来奖赏同舟共济而实现共赢的大小经销商。在发奖的现场,看着大家欢聚一堂共祝胜利,董明珠当众高声重申格力电器的主张——商业从来都是一个追求多赢的游戏,如果一个环节不能赢利,这个游戏就无法持续玩下去。一家优秀的企业,不但要对自己负责,还要对消费者负责,对经销商负责,对中国家电行业的健康发展负责。

1997年,格力电器创立了“区域性销售公司”模式,这是董明珠对我国商业模式的一个巨大贡献。那一年在武汉,格力电器有4家经销商,原本经销格力空调都能赚到钱,可是1997年他们发生了“内斗”,不顾一切地向湖北及周边市场低价倾销。以致其中两家濒临破产,另外两家也元气大伤,若再斗下去,四家都只能同归于尽。怎么办?单从格力电器的立场上看,最直接的办法就是自己独立建销售公司,把他们统统扫地出门。这时,董明珠突然蹦出一个想法:格力电器跟他们四家联起手来共同组建销售公司,四家合为一家,统一销售网络,统一批发价格对外供货,这不就既整合了各方的资源,又消除内斗了吗?四家经销商简直是不约而同地说:“这是好主意啊!董明珠是我们的观音菩萨,为我们救苦救难!”

1997年11月,格力电器首家销售公司——湖北公司宣告成立。1998年,湖北公司的销售额超过5亿元,而且所有空调都在湖北省内销售,几家企业均拿到了丰厚的分红。

这种模式迅速被格力电器向全国推广,先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市建立了区域性销售公司,结果在这些地区,格力电器既稳定了空调产品价格,维护了良好的品牌形象,又有效提高了市场占有份额。

2000年,湖北公司看到自己在湖北地盘上实力已今非昔比,便把先前达成的协议丢到一边而向格力电器“叫板”。双方的矛盾集中在两点:一是他们要求在主要代理格力的同时还附带代理其他品牌,对此格力电器断然不予以答应;二是他们凭借自身对湖北格力空调的全盘垄断,过分挤压小经销商的利润空间,使自己赚了大钱,小经销商却毫无利润可言。湖北公司对董明珠公开声称,“小经销商们赚得盆满钵满,都不好意思再多赚了。”董明珠乍一听很高兴,可实际打听,才发现小经销商们早已报怨不已,只是不敢直言。因此她严令湖北销售公司立即以销售额的2%作为额外利润对小经销商进行奖励,同时也算是给湖北公司一次改过自新的机会。谁知对方听而不闻,还不断对外扬言:“大不了我们从头再来,二次创业!”他们觉得自己是格力成立的首家销售公司,从来都被当成样板,料你也不能把我怎么样!他们没想到的是,格力电器即刻中断了与这家公司的业务联系,很快又组建了一家自己新注册的公司。脱离了格力这个品牌,这家公司业务随即陷入瘫痪而销声匿迹。

2001年,为了维护小经销商的合理利益,董明珠果断处理了安徽、广东等8家销售公司,重新将双方的合作建立在诚信互利的基础上。

实际上,董明珠在家电业拼搏16年,最值得自豪的,不光是让一个积弊重重的国企变得规范高效,而且还通过身体力行和不懈斗争,将诚信经营的理念“烙印”在一大批经销商的心中,一步步地改善着我国的具体商业环境。她说:“生活原本就是如此,难免有乌云遮日之时,但也必定会有云开雾散的一天。只要你勇于追随自己的理想并坚持走下去,就一定会收取得相应的成功!”在董明珠的心目中,不管“店大欺客”或是“客大欺店”,都要坚决杜绝,不可纵容。

2006年8月,格力电器以优惠的价格向经销商定向增发了相当于总股本15%的股票,即借助资本的纽带,将经销商和格力电器的利益更为紧密地融合在一起。

如今,格力电器已拥有数千名经销商,近3000家专卖店遍及全国各省市。这也为后来震惊全国空调行业的“格美大战”作好了铺垫。

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